Primer ensayo de thought leadership

 

Las marcas están descubriendo que el alcance global sin profundidad cultural es una debilidad. En una era marcada por la IA, las identidades locales y los medios sin fronteras, las marcas que realmente viajan bien no son las que repiten el mismo mensaje en todas partes, sino las que se construyen sobre insights humanos y fuerza local.

 

 

Autor: Nick Rice

 

Apple ha pasado décadas posicionándose como la gran defensora de los creativos… de “los locos” que creen que pueden cambiar el mundo… porque a menudo lo hacen.

Ese era precisamente el objetivo del anuncio “Crush” de 2024 para el último iPad Pro ultrafino. Estaba pensado para promocionar un dispositivo que contenía todo un universo de herramientas creativas. Sin embargo, la imagen de una enorme prensa industrial aplastando instrumentos musicales, pinturas, cámaras y esculturas hasta convertirlos en una sola tableta no se entendió como una metáfora elegante. En un mundo que ya vive con inquietud lo que la tecnología está haciendo a la cultura y a los medios de vida, la pieza se percibió menos como una promesa de empoderamiento y más como una vuelta de honor de la tecnología.

Provocó una reacción global en contra y Apple hizo algo que casi nunca hace: pidió disculpas y retiró el anuncio.

 

Un año después, Arcteryx, la marca outdoor cuyo territorio natural es la montaña, se encontró con una fractura distinta. Una campaña rodada en un paisaje que parecía un majestuoso telón de fondo resultó estar ubicada en una zona sagrada indígena. Las comunidades criticaron a la marca por tratar un lugar espiritual como si fuera mero decorado. Después llegó una segunda ola de críticas: las respuestas de la marca en inglés y en chino diferían en tono y énfasis, lo que generó incómodas preguntas sobre hasta qué punto Arc’teryx se tomaba en serio su responsabilidad en cada mercado.

No se trata de un cliente “malo” ni de una agencia despistada. Se trata de los límites de un modelo de larga tradición: un equipo central con una gran idea global y una potente maquinaria de producción, asumiendo que, si el trabajo tiene un aspecto premium y puede distribuirse en todas partes, entonces debe pertenecer de forma natural a cualquier lugar.

No es así. Y nunca lo fue.

 

Entre los errores memorables del pasado están el famoso “Finger-lickin’ good” de KFC, que en China acabó convirtiéndose en una invitación a “comerse los dedos”. O el eslogan de Pepsi, “Come alive with the Pepsi Generation”, que en algunos mercados asiáticos se interpretó como “devuelve a tus antepasados de entre los muertos”; quizá una promesa ligeramente excesiva sobre lo que la bebida podía hacer por ti.

Mientras que en generaciones anteriores el problema solía ser lingüístico, hoy los errores son más a menudo emocionales y culturales. El anuncio de Apple no tradujo mal un eslogan; calculó mal una ansiedad global en torno a la creatividad, el oficio y la relación entre los humanos y las máquinas. Arc’teryx no se equivocó con el producto; malinterpretó el significado del lugar.

Si queremos hablar seriamente de “marcas sin fronteras”, entonces debemos ir más allá de reírnos de eslóganes mal traducidos y plantearnos una pregunta más exigente: ¿qué significa realmente que una marca viaje bien?

¿Qué es una marca sin fronteras?

 

Pocas personas están mejor situadas para responder a esto que Eduardo Maruri, reconocido líder creativo ecuatoriano y ex Presidente y CEO de Grey Europe, con una trayectoria de 30 años en publicidad, incluyendo cargos de liderazgo en WPP/Grey y la cofundación de Maruri Advertising. Eduardo ha ganado la impresionante cifra de 166 Cannes Lions y, desde junio de 2024, es Global Creative Chair en Iris Worldwide.

Para Eduardo, las “marcas sin fronteras” no son las que gritan más fuerte en más lugares, sino aquellas cuyo significado viaja intacto.

“Para mí, las marcas sin fronteras son marcas que tienen la capacidad de viajar y conectar orgánicamente con distintos tipos de públicos”, afirma. “Algo que ves, con lo que correlacionas, conectas, y entiendes cuáles son sus valores y qué defienden.”

 

“Apple es una marca sin fronteras, ¿verdad? Coca-Cola y Nike también. No están restringidas a un país, un idioma o una demografía concreta. No hay tantas marcas capaces de viajar tan rápido y con tanta facilidad.”

Las palabras clave aquí son valores y conexión. Una marca es transfronteriza cuando su significado —sus valores y su papel en la vida de las personas— viaja bien, aunque la ejecución cambie. No es transfronteriza porque se vea igual en todos los mercados; lo es porque su por qué resulta legible en cualquier lugar, incluso cuando su cómo cambia de un sitio a otro.

Pero incluso las marcas sin fronteras a veces se equivocan. Le pregunto a Eduardo si momentos como “Crush” se ven dentro de las grandes agencias de marketing como fracasos catastróficos o como los inevitables golpes de una cultura que asume riesgos.

Sonríe. “Un amigo mío ocupa un puesto sénior en Apple, así que sé quién lo hizo y qué pasó”, dice. “Sí, pero todo el mundo comete errores, es natural. De hecho, creo que es una buena señal equivocarse de vez en cuando, porque significa que estás asumiendo riesgos, ¿no? Y a veces un riesgo no sale bien, pero eso significa que tu mentalidad es empujar la creatividad y atreverte.”

Después lanza una provocación útil:

 

“Si no has cometido ni un solo error en 100 años… pongamos Procter & Gamble, cero errores en la categoría de detergentes… probablemente has jugado demasiado sobre seguro.”

En otras palabras, el riesgo no es el problema. El problema es cuando el riesgo se desvincula de la realidad: cuando una marca apuesta creativamente desde una lógica encerrada en sí misma, en lugar de hacerlo desde una relación activa y atenta con la cultura.

 

En el caso de Apple, la metáfora interna -“todas las herramientas que te gustan en un solo dispositivo”- chocó con una atmósfera externa en la que la gente está genuinamente preocupada por cómo la tecnología aplana la textura de la vida humana. El anuncio fue producido globalmente, pero no sintonizado globalmente. No tenía fronteras en la forma, pero no en la sensibilidad.

 

Latinoamérica es heterogénea

 

Si quieres una comprobación rápida de lo peligrosa que puede ser esa desconexión, habla con Renato Espinoza. El fundador peruano de Latam-digital ha dedicado su carrera a ayudar a marcas globales a navegar las realidades muy particulares de los mercados latinoamericanos. Su día a día está lleno de marcas que tratan la región como una única habitación en la que todo el mundo habla igual y se ríe de los mismos chistes.

“Una marca busca responder y satisfacer una necesidad o deseo del mercado”, afirma. “Una de las cosas que he interiorizado a través de mi experiencia y formación es que las ‘cosas’ o los ‘conceptos’ no significan lo mismo en todas partes. Esto va desde ideas abstractas como la ‘felicidad’ hasta otras que desempeñan un papel fundamental en la vida de las personas, como la ‘seguridad’.”

Renato insiste en que Latinoamérica debe entenderse mejor como “una red de identidades y culturas que convergen en espacios digitales”, no como un mercado “hispano” monolítico al que dirigirse con una única narrativa central.

 

“No existe una fórmula mágica para estar presente en toda Latinoamérica; quizá su rasgo más notable sea su heterogeneidad. Hablar el mismo idioma muchas veces no es suficiente: también hay que comprender los mismos códigos culturales y compartir los miedos y aspiraciones de las personas a las que quieres llegar.”

Y, sin embargo, el instinto del copiar y pegar persiste.

 

“Esto sucede mucho más a menudo de lo que cabría esperar”, señala. “Un cliente puede tener una campaña maravillosa y exitosa en España y luego intentar aplicarla exactamente igual en México, Argentina o Colombia, para preguntarse después por qué no logra los resultados esperados.”

 

Con demasiada frecuencia, añade Renato, las agencias “lo justifican señalando los niveles de penetración de nuevas tecnologías, cuando en realidad ni siquiera se han tomado el tiempo de actualizar la terminología básica para cada país. Por ejemplo, vender una chamarra en México no es lo mismo que vender una casaca en Perú.”

En ese punto, la frontera que estás cruzando no es ideológica. Es léxica. Si tu marca “sin fronteras” ni siquiera se molesta en usar la palabra correcta para “chaqueta”, cualquier discurso sobre valores compartidos empieza a sonar bastante vacío.

 

Cuando lo global pierde frente a lo local

 

Renato menciona un caso que ilustra bien lo que está en juego para las marcas globales que subestiman el vínculo local. En 1999, Perú era el único mercado del mundo donde Coca-Cola no dominaba. La razón tenía nombre, color y un sabor muy particular: Inca Kola.

La identidad de marca de Inca Kola estaba profundamente enraizada en la cultura peruana. Su sabor resultaba inusual para los de fuera, pero profundamente familiar para los locales. Su color amarillo era tan reconocible en las calles peruanas como el rojo y blanco de Coca-Cola lo es en otros lugares.

 

Ante un competidor consolidado al que no podía desplazar, Coca-Cola acabó haciendo lo único que podía hacer: comprar la marca e intentar expandirla internacionalmente.

“Si hubiera existido antes una comprensión más matizada del mercado, ¿el resultado habría podido ser diferente? Es difícil decirlo”, reflexiona Renato. “Sin embargo, este caso demuestra con claridad la fuerte lealtad que los consumidores pueden sentir hacia productos y marcas que comparten su trasfondo cultural.”

Hay una ironía aquí. Una de las marcas “sin fronteras” más famosas del mundo encontró su límite no en un rival global, sino en una bebida cuyo poder era casi enteramente local. La consistencia global no pudo competir con la intimidad cultural.

 

De la traducción a la transformación

 

Para las marcas que realmente aspiran a una proyección global, el primer paso es reconocer que una identidad sin fronteras no es un problema de traducción. Es una práctica de transformación.

No puedes tomar una idea global y simplemente traducir el eslogan, porque así es como acabamos con el imperativo caníbal de KFC y con Pepsi prometiendo resucitar a los muertos. Y también así es como obtenemos campañas “globales” genéricas que parecen poder haberse rodado en cualquier parte y que, por tanto, en un sentido bastante literal, no hablan de ningún lugar.

 

El modelo más avanzado es más exigente. Pide a las marcas que co-creen localmente, no que simplemente ajusten. Les pide resolver problemas con las personas, no limitarse a hacerles marketing.

Un ejemplo reciente que ilustra este cambio es H&M en Ámsterdam: mismo logotipo, conversación distinta. Cuando H&M reabrió una flagship en Ámsterdam en 2024, no se limitó a poner un aparcabicis y llamarlo adaptación local. La tienda se convirtió en una especie de laboratorio sobre cómo una marca global de fast fashion podía responder a una ciudad cada vez más preocupada por la sostenibilidad y la circularidad.

Sí, el logotipo exterior seguía siendo el mismo. Pero dentro, la propuesta cambió: servicios de reparación, opciones de alquiler, marcas locales cuidadosamente seleccionadas y una narrativa construida explícitamente en torno a los ritmos de Ámsterdam y sus preocupaciones medioambientales.

La tienda seguía siendo claramente H&M, pero el mensaje con el que intentaba alinearse en esa ciudad, ayudar a las personas a participar en la moda con menos residuos, estaba afinado a las actitudes locales. Marco global, alma local. No un doblaje neerlandés de un guion sueco, sino una escena coescrita.

 

Cuando le pregunto a Eduardo qué aconsejaría a un CMO que quiere ser más transfronterizo sin perder el alma de la marca, va directo a la lógica de fondo:

“Encuentra un insight humano que sea innegable para cualquier ser humano del mundo. Y construye sobre ese insight.”

Si tu idea global se apoya en algo reconocible, la alegría de las pequeñas victorias, el deseo de pertenecer, la ansiedad por quedarse atrás, entonces los equipos locales pueden interpretar esa verdad de maneras culturalmente específicas sin fracturar la marca.

Pero eso exige a las marcas hacer dos cosas que a menudo les cuestan: escuchar con atención y compartir el poder.

 

Personas locales, poder real

 

“Usa gente local para hacer una campaña”, dice Eduardo, algo sorprendido de seguir diciéndolo todavía en 2026. “No uses estadounidenses para hacer una campaña en Argentina. El humor británico no es lo mismo que el humor estadounidense. El humor estadounidense no es lo mismo que el humor latino. Si usas equipos locales, resuelves el 90% del problema. Suena obvio y, aun así, la gente sigue equivocándose.”

Renato está de acuerdo, aunque se apresura a señalar que contratar a personas locales es necesario, pero no suficiente.

 

“El factor más importante es contar con personas que realmente compartan y comprendan la cultura a la que una marca quiere dirigirse”, afirma. “Esto es especialmente difícil porque también hace falta alguien que respire y sienta la marca como si fuera propia. Encontrar ese equilibrio es, en gran medida, responsabilidad de las agencias.”

 

Desconfía de una tendencia que ve demasiado a menudo: jóvenes profesionales encargados de gestionar más de diez clientes a la vez, armados con playbooks genéricos y herramientas de IA, pero con muy poco tiempo para habitar verdaderamente cada marca.

 

“Al mismo tiempo, la actual carrera por producir contenido y la creciente influencia de las herramientas de IA a menudo juegan en contra de estos principios. Si una agencia de marketing contrata a jóvenes profesionales con ganas de trabajar pero les asigna más de diez clientes a la vez, se vuelve muy difícil mantener ese equilibrio.”

 

Quizá la expresión más elegante para describir el papel que estas personas deben desempeñar la toma Renato del quechua: Chakaruna.

“Chakaruna significa ‘persona puente’, alguien que conecta mundos distintos.”

Las marcas sin fronteras dependen de figuras Chakaruna: personas capaces de mirar en dos direcciones a la vez, hacia el corazón de una cultura y de vuelta hacia el ADN de una marca.

 

Marcas personales sin fronteras

 

Las marcas corporativas no son las únicas que se enfrentan a este reto. En un entorno mediático en el que se espera que CEOs, fundadores y altos directivos tengan gran visibilidad, la cuestión de las “marcas sin fronteras” también recae de lleno sobre los individuos.

 

Marina Byezhanova trabaja mucho en este territorio. Cofundadora de la agencia global de personal branding Brand of a Leader, Marina vive en Canadá y trabaja en 12 países, ayudando principalmente a fundadores y ejecutivos de la Generación X a articular quiénes son y hacer visible esa identidad de una forma que pueda viajar.

 

Para ella, el punto de partida es engañosamente simple: “‘Marcas sin fronteras’ tiene mucho que ver con la portabilidad. Cuando tu marca se construye en torno a quién eres en esencia, viaja. Cuando se construye en torno a lo que haces o a la empresa que lideras, tiende a quedarse atrás en el momento en que entras en un contexto diferente.”

Ve este patrón con claridad en su propia cartera de clientes. “Los ejecutivos que tienen un mayor impacto global son aquellos que han hecho el trabajo profundo de identificar los valores, las perspectivas y las experiencias formativas que son realmente suyas, en lugar de tomarlas prestadas de su industria o de su cargo. Esas cosas son portátiles. Un fundador que construyó su carrera en Dubái puede entrar en una sala de juntas en Toronto y seguir siendo inequívocamente él mismo, porque quien es no depende de la ciudad en la que esté.”

 

En cambio, “los líderes que tienen más dificultades son casi siempre quienes se han definido por completo a través de su rol o del nombre de su empresa. En el momento en que entran en un nuevo mercado, se plantean un cambio profesional o hablan ante una audiencia que no reconoce su empresa, se sienten invisibles.”

Si quieres una marca personal sin fronteras, empieza por construir una que sobreviviera a un cambio de país y a un cambio en tu firma de correo.

 

Consistencia frente a performance

 

Una de las tensiones más delicadas de cualquier marca global, corporativa o personal, está entre la consistencia y la adaptación. Marina observa a menudo que los líderes gestionan mal ambos extremos del espectro.

“El mayor error que cometen los líderes es confundir consistencia con rigidez”, dice. “Una marca personal fuerte tiene un núcleo consistente, pero la expresión de ese núcleo cambiará de forma natural según quién esté en la sala, y esa adaptación es buena comunicación, no una marca diluida.”

 

Ha visto a clientes ofrecer la misma narrativa perfectamente pulida en distintos continentes, solo para descubrir que lo que suena seguro y convincente en Nueva York se percibe extrañamente insensible en Singapur.

El error opuesto y equivalente es la sobreadaptación.

“Los líderes que abandonan por completo su marca cuando entran en un nuevo contexto cultural… se concentran tanto en asimilarse que pierden el hilo de quiénes son realmente. Corrigen en exceso y representan lo que creen que la sala quiere, y lo que transmiten no es sensibilidad cultural. Es inautenticidad, y ninguna cultura responde bien a un líder que claramente está interpretando un papel.”

 

Los líderes que viajan bien saben “qué partes de quienes son siguen siendo innegociables y dónde tienen margen para flexibilizar”. Esa claridad es tan útil para un CMO que valida una campaña global como para un CEO que sube a un escenario en otro país.

 

Marca corporativa frente a marca de liderazgo

 

Las organizaciones, sostiene Marina, suelen cometer un error estratégico básico: empiezan por la marca corporativa e intentan moldear a los líderes dentro de ella.

“El instinto es encajar a los líderes dentro de la marca corporativa, darles talking points aprobados y pedirles que se conviertan en una extensión del mensaje de la empresa. Ese enfoque produce portavoces, no líderes de pensamiento, y las audiencias globales lo perciben rápidamente.”

 

Lo que funciona mejor es partir del líder. “¿Cuáles son los valores, perspectivas y áreas de convicción real de este líder? Luego, ¿dónde intersectan de forma natural con aquello que representa la organización? Esa intersección es el territorio en el que un líder puede ser auténticamente él mismo y, al mismo tiempo, un embajador creíble de la marca.”

Marina añade: “Las organizaciones que hacen esto bien dan a sus líderes sénior un espacio real para tener un punto de vista, y confían en que un líder con una marca personal fuerte, visible y auténtica genera más confianza para la organización que uno que está perfectamente alineado con el mensaje, pero resulta totalmente olvidable.”

 

En contextos multirregionales, sugiere que “la consistencia debería vivir en el nivel de los valores, no en el nivel del mensaje”. Si los líderes en Singapur y Londres “creen ambos en los mismos principios fundacionales, su contenido puede verse completamente distinto y servir a audiencias completamente distintas, y aun así representar una marca global coherente”.

Lo cual es, a su manera, una descripción perfecta de lo que debería ser una marca sin fronteras: reconocible en los principios, variada en la práctica.

 

Apropiación, atajos y curiosidad genuina

 

Tanto Eduardo como Marina advierten contra el riesgo de tratar la cultura como un atajo. Surge entonces la pregunta de dónde está la línea entre inspirarse en una cultura local de una forma respetuosa y utilizarla como un simple recurso decorativo.

 

Para Eduardo, las señales de alerta son claras. “Si en algún momento se siente demasiado estereotipado o demasiado guionizado, probablemente vas a ofender a alguien. Si vas a hacer una adaptación global de una marca global para un mercado específico, asegúrate de no tocar ninguna sensibilidad, prejuicio o estereotipo en el intento de encajar en ese mercado.”

 

Para Marina, “la línea está en la relación entre el líder y la cultura de la que se nutre. Alguien que ha vivido, trabajado o estudiado profundamente una cultura durante años, que ha construido relaciones reales allí y que está expresando algo que ha interiorizado” pertenece a una categoría moral distinta de quien simplemente “recibió un briefing con unas pocas referencias culturales para incluirlas en sus palabras de apertura”.

Desconfía especialmente de tratar las referencias locales como un “atajo hacia la simpatía, una forma de caer bien rápidamente”.

 

La verdad sencilla, explica Marina, es que “la simpatía construida sobre una relación real con una cultura se desarrolla con el tiempo”.

Lo que une ambas perspectivas es la insistencia en que no existen atajos hacia una conexión genuina. No puedes hackear la confianza con un proverbio local y una referencia futbolística.

 

IA: nuevas fronteras

 

Tanto hablar de fronteras y todavía no había mencionado la fuerza que está redibujando todos los mapas: la IA.

Cuando le pregunto a Eduardo si la IA está transformando el proceso creativo en publicidad y branding y si diseñadores, copywriters y directores de arte deberían preocuparse por la seguridad de sus empleos, responde de forma tajante:

“Sí, deberían preocuparse.”

Y continúa: “Todo lo que pueda hacerse de forma periódica y rutinaria, como el community management, desaparecerá. Así que ahora es muy difícil para un copywriter junior. Esos trabajos han desaparecido.”

En la cima de la pirámide, sin embargo, se muestra más tranquilo —por ahora—.

“Si te vas al otro extremo de la producción creativa, que serían las mentes altamente creativas, todavía no deberían preocuparse”, dice. “Las empresas y las marcas siguen necesitando a alguien capaz de decirte: esto es.”

Sin embargo, el punto más profundo que plantea tiene menos que ver con el empleo que con la cultura.

“Creo que quienes dominen la IA, que hasta donde sé serían Estados Unidos y China, se impondrán sobre el resto del mundo. Es como Internet. Internet se construyó principalmente en inglés, ¿no? Así que había que adaptarse al inglés en todo el mundo. Eso fue una victoria para el idioma inglés. Creo que la IA es un lenguaje, bueno, es más que un lenguaje, pero dictará los próximos cinco o diez años de la comunicación.”

 

No estamos hablando solo de marcas intentando cruzar fronteras. Estamos hablando de un nuevo tipo de frontera dibujada por los propios sistemas que usamos para escribir, diseñar y segmentar la comunicación.

Si los sistemas que generan nuestro contenido “sin fronteras” han sido entrenados de forma desproporcionada con datos angloamericanos y chinos, entonces la voz global por defecto que producen puede ser, en realidad, muy concreta. Fluida, elegante… y sutilmente sesgada hacia un pequeño conjunto de normas culturales.

 

Eso hace que las figuras Chakaruna y los equipos locales fuertes sean más importantes, no menos. Alguien tiene que seguir mirando el output y preguntando: “¿Esto suena a Lima? ¿A Lagos? ¿A Lyon? ¿O simplemente suena a internet?”

Lo que atraviesa las voces de este ensayo es que, ya sea marca o líder, cuanto más específico y honesto seas sobre quién eres, más fácil será cruzar fronteras.

“Ve más hondo, no más amplio”, le dice Marina a los CEOs que quieren marcas personales “sin fronteras pero no genéricas”. Lo mismo se aplica a las marcas corporativas. Las ideas más planas viajan con facilidad porque no ofenden a nadie; pero tampoco conmueven a nadie.

 

Las marcas que cruzan fronteras y permanecen son las que se construyen sobre verdades humanas universales. Los líderes que viajan bien son aquellos cuya especificidad —de origen, de convicción, de voz— crea conexión.

Cuanto más auténtico eres sobre quién eres, más fácil resulta que los demás se vean reflejados en ti.

 

El futuro: de la exportación al intercambio

 

Estamos pasando de una era en la que “marca global” significaba exportar un puñado de relatos occidentales al resto del mundo, a otra en la que el significado fluye en múltiples direcciones. Mercados latinoamericanos como México, Argentina, Brasil y Colombia ya están moldeando el argot regional y la cultura digital. Mercados emergentes como Perú y Chile se sitúan en la intersección entre identidades fuertes y una rápida adopción digital. Líderes del Golfo y del sur de Asia están construyendo marcas híbridas que fusionan valores locales con visibilidad global.

 

Y, en medio de toda esa actividad, una máquina está aprendiendo, frase a frase, a qué sonamos.

 

Los futuros que tengamos dependerán menos de la tecnología en sí misma que de lo que, colectivamente, le pidamos hacer.

En última instancia, “marcas sin fronteras” no es la promesa de que puedas verte y sonar igual en todas partes. Es una invitación a hacer algo más difícil e infinitamente más interesante: construir marcas cuyo significado sea lo bastante sólido como para mantenerse, incluso cuando su expresión cambie de Lima a Londres, de Dubái a Düsseldorf.

Es el trabajo de encontrar verdades humanas que viajen, y después tener el coraje -y la humildad-de permitir que esas verdades se expresen con muchos acentos.

 

FIN